In einem deutschen Konzern sollen die ausländischen Landesgesellschaften verkleinert und das Headquarter gestärkt werden. Die Zentralbereiche sollen künftig mehr Governance ausüben. Beispielsweise soll im Marketing Budget gebündelt werden, um kostspielige Eigenkreationen der Landesgesellschaften zu verhindern und um mit zentralen Kampagnen eine größere Reichweite in den Märkten zu erzielen. Ziel ist es, durch die Zentralisierung von Stellen effizientere Prozesse zu gestalten, Kosten zu senken und den Kundenservice zu verbessern. Ein Konzept für die Verlagerung und den Abbau der Stellen liegt vor, doch nun gilt es ihn umzusetzen.
Das dafür zuständige Projektmanagement spricht mit den Fachbereichen, führt Workshops durch, kommuniziert mit den Führungskräften, entwickelt Botschaften, die diese an ihre Mitarbeiter
kommunizieren können usw. Das Projekt läuft jetzt schon über ein Jahr, doch niemand weiß, was passiert, wenn der Personaltransfer bis zum 1. Januar des folgenden Jahres abgeschlossen sein wird.
Sind alle Vorbereitungen dafür inzwischen getroffen? Wie ist die Stimmung bei den Mitarbeitern? Haben sie die Kompetenzen, um die neuen Aufgaben zu übernehmen? Wo steht das Change-Projekt
momentan? Wo müsste nachgesteuert werden, um die Ziele noch rechtzeitig zu erreichen?
In dieser Situation beauftragt das Projektmanagement eine Beratung, die auf Erfolgscontrolling und Performance-Messung für Change Management spezialisiert ist. Gemäß der Devise: „Nur was man
messen kann, kann man managen“ entwickelt die Beratung ein dreistufiges Evaluationssystem für den Change-Prozess, das aus folgenden Komponenten besteht:
1. Implementierungs-Controlling bzw. Projektmanagement-Cockpit
2. Evaluierungstool für die Stimmung im Projekt-Team und in den Change-Workshops
3. Online-Befragung der in den Change-Prozess involvierten Mitarbeiter und Führungskräfte
Die Beratung stellt fest, dass es im Projekt-Team keinen systematischen Überblick über alle Change-relevanten Aktivitäten gibt, wie die Entwicklung von Umsetzungskonzepten durch die einzelnen
Fachbereich, die Neu-Definition von Prozessen oder die Planungen für die Personalübernahme. Daher schlägt sie vor, ein Projektmanagement-Cockpit zu implementieren, das alle Aktivitäten und
Meilensteine erfasst, und das nach einer Ampellogik kontrolliert, welche Ziele zu den definierten Zeitpunkten erreicht wurden und welche nicht. In den Fällen, wo Ziele nicht erreicht wurden, kann
das Projektmanagement mit den Teilprojektleitern in Dialog treten, kritische Punkte identifizieren und dafür gemeinsam Lösungen entwickeln. Durch dieses Nachsteuern werden Verzögerungen und
ungelöste Aufgaben im Projektablauf reduziert.
Für Präsenz-Termine des Projekt-Teams und für Change-Workshop, an denen Führungskräfte und Mitarbeiter teilnehmen, wird ein Feedback-Tool etabliert. Anhand der Evaluationsmethode
"Spinnennetz-Darstellung" können die Teilnehmer ihre Einschätzung zur Erfüllung Change-relevanter Aspekte, wie Führung, Zusammenarbeit, Klarheit der Rollen und Aufgaben, auf einer Skala von 1%
bis 100% abgeben.
Um ein repräsentatives Stimmungsbild aller in den Change-Prozess involvierten Personen zu erhalten, wird eine Online-Befragung entwickelt, wobei hier der besondere Fokus auf Datenschutz- und Betriebsratskonformität liegt. Auf Basis der strategischen Ziele und der Erfolgsfaktoren des Change-Projekts werden Indikatoren für die Befragung ermittelt. Dabei wird in der Abfrage unterschieden zwischen der Wahrnehmung „weicher“ Faktoren, wie Kommunikation, Partizipation, Veränderungsbereitschaft und „harten“ Faktoren, wie Synergien, Verbesserung des Kundenservice etc.
Die Ergebnisse der ersten Befragungswelle zeigen, dass es Optimierungspotenzial gibt. Wo eine Auswertung pro Fachbereich aufgrund der Fallzahlen möglich ist, erhält das jeweilige Management
Hinweise, in welchen Punkten es nachsteuern kann (z. B. hinsichtlich Transparenz durch häufigere Informationen an die Mitarbeiter).
Nach 6 Monaten wird die zweite Welle der Befragung durchgeführt. In einem Zeitvergleich zur ersten Welle werden nun Entwicklungen sichtbar. Zeigen sich in bestimmten Punkten rückläufige Zahlen,
kann sich das Projektmanagement Maßnahmen überlegen, um gegenzusteuern. Zeigen sich Erfolge (z. B. die Effizienz der Organisation hat sich allgemein erhöht), so können diese im Unternehmen
kommuniziert werden, um durch positive Signale die Führungskräfte und Mitarbeiter für weitere Schritte im Change-Prozess zu motivieren.
Mit diesem dreistufigen Evaluationssystem verfügt das Projektmanagement-Team über ein Steuerungsinstrument, das folgende Mehrwerte bietet:
- Es bringt Transparenz in die komplexen Projektabläufe.
- Es macht kritische bzw. nicht funktionierende Abläufe sichtbar, so dass gegengesteuert werden kann.
- Es sorgt dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in den Change-Prozess eingebunden werden.
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