Tipps für mehr Zeit und weniger Stress durch eine effizientere Meeting-Kultur

Kürzlich habe ich es wieder erlebt. Ich war in einem 2-stündigen Präsenzmeeting mit 12 Teilnehmern. Fast alle hatten vor sich Ihren Laptop auf dem Tisch, daneben das Smartphone. Wenn ich mich umblickte, waren mindestens die Hälfte der Teilnehmer mit einem ihrer Geräte beschäftigt.

Was tat der Meeting-Leiter? Er begrüßte alle Teilnehmer, ging eine To-Do-Liste durch und fragte die dafür Zuständigen nach dem jeweiligen Status. Einer der Teilnehmer mokierte: „Das habe ich schon letzte Woche gesagt. Steht das nicht im Protokoll?“ Ein anderer fragte bzgl. einer geplanten Veranstaltung aus der To-Do-Liste: „Um was geht es da?“ Der Meeting-Leiter antwortete: „Das recherchiere ich bis zum nächsten Mal.“ So ging das 2 Stunden lang weiter.

Sie reiben sich die Augen? Auch wenn wir Beispiele von Meetings kennen, die Freude gemacht und gute Ergebnisse geliefert haben, wird in Unternehmen immer noch zu viel Zeit für Meetings verwendet. Mit der Folge, dass produktive Arbeit liegenbleibt.

In US-Tech-Konzernen wurde das Potenzial einer verbesserten Meeting-Kultur schon vor Jahren erkannt. Der frühere Google-CEO Larry Page kommunizierte ein paar Basis-Regeln für effizientere Meetings an seine Mitarbeiter:

Der Digitalverband Bitkom meldet ein Rekordwachstum im Arbeitsmarkt der Branche mit 45.000 zusätzlichen Jobs in 2017. Das Plus hätte noch deutlich höher ausfallen können, wenn es mehr IT-Experten gäbe. … Das große Problem sei seit Jahren: "Wir haben einfach zu wenig Fachkräfte."

Dieser Fachkräftemangel betrifft auch alle anderen Branchen, denn dort werden durch die Digitalisierung ebenfalls zunehmend Experten gesucht. Fach- und Führungskräfte mit naturwissenschaftlichem, Ingenieurs-wissenschaftlichen oder IT-Hintergrund sind besonders nachgefragt. Vor diesem Hintergrund ist es für viele Unternehmen wichtig,

• das bisher nicht genutzte Potenzial von Fach- und Führungskräften, die erst seit wenigen Jahren im Unternehmen arbeiten, weiter zu entwickeln
• Mitarbeiter, die bislang von ihren sozialen Kompetenzen her als „schwierig“ galten, dabei zu unterstützen, sich in ihrem Verhalten und Handeln besser auf die Arbeitsanforderungen einzustellen und sich noch besser in das Arbeitsumfeld zu integrieren
• Leistungsträgern zu signalisieren: „Du bist uns wichtig“, um zu verhindern, dass Fach- und Führungskräften, die mit ihrer Situation im Unternehmen unzufrieden sind, von Wettbewerbern abgeworben werden

Zu den Maßnahmen, die einen wichtigen Beitrag leisten, um das Potenzial von Fach- und Führungskräften weiter zu entwickeln, ihre Motivation zu erhöhen, ihre Arbeitsleistungen (und damit auch die ihrer Teams) zu verbessern und sie an das Unternehmen zu binden, gehört nach meiner Erfahrung das Personalentwicklungs-Instrument Einzel-Coaching.

Woran Sie erkennen können, ob ein Coaching-Bedarf besteht, wie ein Coaching aufgesetzt werden sollte und welche Ergebnisse/Lösungen es liefern kann, illustriert der folgende Beitrag.

Es gibt je nach sozialem Medium und Anzahl der Kanäle, die Sie bespielen, eine große Menge an Kennzahlen, die prinzipiell für die Performance-Messung und Steuerung von Social Media Aktivitäten in Frage kommen.

Im Folgenden stelle ich Ihnen eine Auswahl von gängigen, aussagekräftigen und Business-relevanten KPI vor und würdigen sie kritisch im Hinblick auf ihre Tauglichkeit für die Steuerung von Social Media Aktivitäten.

Bitte beachten Sie dabei, dass es sich hier um eine verallgemeinernde Auswahl handelt, und dass je nach individueller Business-Anforderung − oder wenn Sie mit weniger populären Sozialen Netzwerken arbeiten − auch ganz andere Kennzahlen für Sie relevant sein könnten.

2016 gab es in einer Internetminute 701.389 Facebook-Logins und 347.222 neue Tweets; 2.78 Millionen Videos wurden auf Youtube geschaut und 527.760 Bilder über Snapchat geteilt. Aber: Laut  einer globalen IBM-Studie von 2016 (IBM Redefining Markets Insights from the Global C-suite Study – The CMO perspective) sind es nur ca. 50 Prozent der Chief Marketing Officers (CMOs), die auf die Themen Social Media, Multi-Channel-Management und verändertes Kundenkauf- und Kommunikationsverhalten ausreichend vorbereitet sind.

Durch die zunehmende Nutzung des Internets, sozialer Medien und mobiler Endgeräte wird es für Marketingverantwortliche immer schwieriger, das Kundenverhalten nachzuvollziehen und die richtigen Kommunikationskanäle zu identifizieren. Oftmals investieren Unternehmen in neue Trends, wie Programmatic Advertising, oder trendige Plattformen, wie zuletzt Snapchat oder Pinterest, ohne zu wissen oder nachweisen zu können, welchen Nutzen bzw. konkreten Return on Investment solche Aktivitäten haben.

In drei Beiträgen erhalten Sie daher einen Überblick, wie eine systematische Vorgehensweise im Zusammenhang mit Social Media Aktivitäten aussehen kann:

1. Eine Social Media Strategie entwickeln (Ziele, Kanäle, Inhalte)
2. Den Erfolg von Social Media Aktivitäten messen
3. Das Für und Wider zentraler Social Media Kennzahlen

In einem deutschen Konzern sollen die ausländischen Landesgesellschaften verkleinert und das Headquarter gestärkt werden. Die Zentralbereiche sollen künftig mehr Governance ausüben. Beispielsweise soll im Marketing Budget gebündelt werden, um kostspielige Eigenkreationen der Landesgesellschaften zu verhindern und um mit zentralen Kampagnen eine größere Reichweite in den Märkten zu erzielen. Ziel ist es, durch die Zentralisierung von Stellen effizientere Prozesse zu gestalten, Kosten zu senken und den Kundenservice zu verbessern. Ein Konzept für die Verlagerung und den Abbau der Stellen liegt vor, doch nun gilt es ihn umzusetzen.

Das dafür zuständige Projektmanagement spricht mit den Fachbereichen, führt Workshops durch, kommuniziert mit den Führungskräften, entwickelt Botschaften, die diese an ihre Mitarbeiter kommunizieren können usw. Das Projekt läuft jetzt schon über ein Jahr, doch niemand weiß, was passiert, wenn der Personaltransfer bis zum 1. Januar des folgenden Jahres abgeschlossen sein wird. Sind alle Vorbereitungen dafür inzwischen getroffen? Wie ist die Stimmung bei den Mitarbeitern? Haben sie die Kompetenzen, um die neuen Aufgaben zu übernehmen? Wo steht das Change-Projekt momentan? Wo müsste nachgesteuert werden, um die Ziele noch rechtzeitig zu erreichen?

In dieser Situation beauftragt das Projektmanagement eine Beratung, die auf Erfolgscontrolling und Performance-Messung für Change Management spezialisiert ist. Gemäß der Devise: „Nur was man messen kann, kann man managen“ entwickelt die Beratung ein dreistufiges Evaluationssystem für den Change-Prozess, das aus folgenden Komponenten besteht:

1.    Implementierungs-Controlling bzw. Projektmanagement-Cockpit
2.    Evaluierungstool für die Stimmung im Projekt-Team und in den Change-Workshops
3.    Online-Befragung der in den Change-Prozess involvierten Mitarbeiter und Führungskräfte

Die Beratung stellt fest, dass es im Projekt-Team keinen systematischen Überblick über alle Change-relevanten Aktivitäten gibt, wie die Entwicklung von Umsetzungskonzepten durch die einzelnen Fachbereich, die Neu-Definition von Prozessen oder die Planungen für die Personalübernahme. Daher schlägt sie vor, ein Projektmanagement-Cockpit zu implementieren, das alle Aktivitäten und Meilensteine erfasst, und das nach einer Ampellogik kontrolliert, welche Ziele zu den definierten Zeitpunkten erreicht wurden und welche nicht. In den Fällen, wo Ziele nicht erreicht wurden, kann das Projektmanagement mit den Teilprojektleitern in Dialog treten, kritische Punkte identifizieren und dafür gemeinsam Lösungen entwickeln. Durch dieses Nachsteuern werden Verzögerungen und ungelöste Aufgaben im Projektablauf reduziert.

Für Präsenz-Termine des Projekt-Teams und für Change-Workshop, an denen Führungskräfte und Mitarbeiter teilnehmen, wird ein Feedback-Tool etabliert. Anhand der Evaluationsmethode "Spinnennetz-Darstellung" können die Teilnehmer ihre Einschätzung zur Erfüllung Change-relevanter Aspekte, wie Führung, Zusammenarbeit, Klarheit der Rollen und Aufgaben, auf einer Skala von 1% bis 100% abgeben.

Employer Branding ist inzwischen zu einem Hype-Begriff in der Unternehmensführung geworden. Als Zauberformel, um im Kampf um junge Talente und Fachkräfte die Nase im Wettbewerb vorne zu haben. In einem Artikel der Absatzwirtschaft 3/2018 versuchen die Autoren Manfred Bruhn und Cordula Kappus das Thema Employer Branding als Aufgabe im Unternehmen zu verorten.

Sie beobachten, dass mit dem Begriff zumeist Hygienefaktoren abgebildet werden, wie unternehmensinterne Kita-Angebote, Homeoffice, Work-Life-Balance etc., die wenig Differenzierungspotenzial für Unternehmen besitzen. Andererseits belegen Studien, dass Bewerber nicht zwischen Arbeitgebermarke und Unternehmensmarke unterscheiden. Wenn BMW im Arbeitgeber Ranking 2016 von „Deutschlands 100“ auf Platz eins landet, dann geschieht dies vor allem, weil der Autohersteller eine hochattraktive, zukunftsorientierte Unternehmensmarke ist und mit „Freude am Fahren“ bei vielen Bewerbern positive Assoziationen weckt.

Die Aufgabe „Employer Branding“ liegt heute zumeist nicht im Bereich der übergeordneten Markenführung. Vermutlich, weil viele Unternehmen – besonders im Industrie- und IT-Sektor – sehr vertriebsorientiert aufgestellt sind und die Aufgabe der Markenführung in ihrer Wichtigkeit hinter Vertrieb und Controlling rangiert. Dadurch werden auf Top-Management-Ebene Markenthemen häufig als weniger Business-relevant betrachtet und die Aufgabe des Employer Branding im HR-Bereich unter Personalmarketing verortet, wo sie scheinbar thematisch am ehesten hingehört.

Die Autoren des Artikels fragen, wie es gelingen kann, das Thema aus dem Personalmarketing herauszulösen und in die übergeordnete Markenführung zu integrieren. Sie formulieren die These: „die Zielgruppen reflektieren eine Marke an den unterschiedlichsten Markenkontaktpunkten“, so dass man den Absatzmarkt für die Unternehmensmarke (Corporate Brand) und den Arbeitsmarkt für die Arbeitgebermarke (Employer Brand) nicht isoliert betrachten sollte. Und sie empfehlen, die Aufgabe Employer Branding in das übergeordnete Brand Management zu integrieren, damit sämtliche Aktivitäten bzw. Eindrücke einer Marke auf den gemeinsamen Markenwert einzahlen können.

http://www.absatzwirtschaft.de

Auch in interkulturellen Konflikten gilt: Missverständnisse und vermeintliche Kränkungen lassen sich lösen, wenn Menschen miteinander reden und ihre Bedürfnisse artikulieren. Oftmals ist es Menschen nicht bewusst, wie sehr ihr Kommunikationsstil kulturell geprägt ist.

Zum Beispiel kommunizieren deutsche Menschen im beruflichen Umfeld häufig sehr sachorientiert und unterschätzen dabei Beziehungsaspekte. Sie sprechen Fehler an, äußern Kritik, analysieren Probleme und vertreten eine klare Meinung. Smalltalk wird von solchen Menschen eher als anstrengend und zeitraubend erlebt.

Dagegen tendieren beispielsweise Menschen mit türkischem (Migrations-)Hintergrund eher zu einem ausführlichen, informellen Kommunikationsstil. Sie empfinden Kritik häufig als beleidigend und sehen über Fehler von Mitmenschen großzügig hinweg. Dies erwarten sie umgekehrt auch von anderen.

Treffen diese beiden Kommunikationsstile aufeinander, können Missverständnisse und Verstimmungen entstehen, die das Zusammenleben und die Zusammenarbeit belasten. In Mediation und Coaching ist es sinnvoll, auf kulturelle Unterschiede zu achten, ohne jedoch alle Schwierigkeiten im Miteinander darauf zu reduzieren.

Die Kunst des Coaches oder Mediators besteht darin, je nach Situation auch weitere Aspekte zu berücksichtigen, wie das Umfeld, Hierarchien, Rollen, Geschlechter. Oder, um nicht selbst in Stereotypisierungen zu verfallen, die interkulturelle Perspektive bewusst auszublenden. Besonders, wenn eine konstruktive Beziehung zwischen den Beteiligten auch ohne Zuhilfenahme kultureller Faktoren hergestellt werden kann.